In 1998 kreeg ik bij Stork Veco voor de eerste keer een leidinggevende rol in mijn werk. Voor het eerst mocht ik een team van mensen ‘managen’. Manager zijn hield op dat moment voor mij vooral in dat ik bij verschillende overleggen met andere managers aanwezig was, plannen uitwerkte voor de business unit en een luisterend oor was voor de collega’s.
Het sturen van het team betekende voor mij dat ik ervoor zorgde dat de medewerkers in dat team zelf de dingen oppakten, initiatief namen en samen de problemen oplosten. Dit ging lang niet altijd zoals ik had gehoopt. Het was een leerzame tijd.
In mijn volgende managementfunctie bij Comfoor liet ik opnieuw veel over aan het team zelf. Keuzes die ze gezamenlijk maakten waren bijvoorbeeld wie wanneer werkte, hoe ze de klanten benaderden en wie wanneer op vakantie ging. Ook maakten ze zelf afspraken met klanten.
In deze functie maakte ik onderdeel uit van het managementteam met het bijbehorende MT-overleg. Dit is de plek waar keuzes worden gemaakt die je als manager moet overbrengen naar je team. Zo maakte ik een marketing- en verkoopplan voor elke periode, waarbij ik de inzichten van het team gebruikte. Dit plan werd dan besproken in het MT-overleg en daarna kon ik dan, meestal met aanpassing van de managers en de directeur, het plan bespreken met mijn team.
Als manager wilde ik dat de mensen vooral hun eigen ding deden en dat ze mij vragen konden stellen over onderwerpen waarin ik ervaring had opgedaan. Het overleg met andere managers, dat vaak lang duurde, was een van mijn minst favoriete taken.
Leiding
In een klein bedrijf wil je helemaal geen managementlaag toevoegen, want dit levert vooral inefficiëntie op. Er wordt meer overlegd, er gaat informatie verloren, er wordt meer gemeten en er komen vaste processen en procedures, want het moet natuurlijk wel gaan zoals de manager het heeft bepaald.
Wat je wilt als ondernemer is dat mensen de leiding nemen die op dat moment de meeste inzicht hebben. Dit zijn dus telkens andere mensen, afhankelijk van de keuze waar je voor staat.
Leiderschap ligt bij degene die op een gegeven moment de situatie het beste kan doorgronden; leiderschap is dus niet aan een bepaalde functie verbonden, zei Mary Parker Follet (Wikipedia) al in Creative Experience (1924) en The Giving of Orders (1926). Ze schreef bijna 100 jaar geleden al over het belang van zelfsturende teams en horizontale organisaties.
“Het management moeten ernaar streven om zoveel mogelijk individuele gezichtspunten in de besluitvorming te integreren.” Follet.
Integratie beslissingen
Wanneer je mensen betrekt bij beslissingen is de kans vele malen groter dat ze deze accepteren en ermee gaan werken. In de visie van Follet wil je alle lagen van de organisatie betrekken bij de beslissingen. De gedachten en meningen van veel verschillende personen over een bepaald thema worden geïntegreerd om tot een bepaald resultaat of een bepaalde conclusie te komen.
Deze inzichten van Follet lijken direct terug te komen in de structuur voor ‘Generative decisions’ die Samantha Slade gebruikt in haar bedrijf en die ook terugkomt in haar boek Going Horizontal.
Wanneer jij naar gedragen beslissingen wilt in je bedrijf en alle kennis in je bedrijf wilt gebruiken voor de strategische beslissingen heeft Slade onderstaande 7 stappen voor je.
In 7 stappen naar een gezamenlijk gedragen beslissing:
- Rijpheid
- Voorstel versie 1
- Verduidelijking
- Reacties
- Voorstel versie 2
- Bezwaren
- Zichtbare bevestiging
Lees hier het artikel over generatieve beslissingen van Slade.
In het kort zijn dit de zeven stappen.
Rijpheid
Is de tijd rijp voor een beslissing? Is alle informatie beschikbaar voor een beslissing?
Voorstel versie 1
Wie van de groep wil een eerste voorstel doen? Zij vat het voorstel samen in één zin.
Verduidelijking
De groep stelt vragen aan de voorsteller. De voorsteller kan dan de vraag beantwoorden of reageren met ‘niet bekend’.
Reacties
Iedereen in de groep (behalve de voorsteller) geeft haar reactie op het voorstel.
Voorstel versie 2
Met de reacties maakt de voorsteller een nieuwe versie van het voorstel.
Bezwaren
Bezwaren moeten een risico of achteruitgang voor het bedrijf benoemen. De voorzitter bepaalt of een bezwaar terecht is of niet. Bij terechte bezwaren maakt de voorsteller een nieuwe versie. Net zo lang tot er geen bezwaren meer zijn.
Zichtbare bevestiging
Iedereen bevestigt zichtbaar door bijvoorbeeld een duim op te steken, om aan te geven dat ze kunnen leven met het voorstel dat er nu ligt. Wanneer iemand niet de duim opsteekt ga je terug in het proces om het voorstel te verduidelijken of om een bezwaar weg te nemen. Dit doe je totdat iedereen zichtbaar heeft bevestigd.
Met voldoende ervaring in dit proces is het goed mogelijk om veel beslissingen in korte tijd te nemen. Slade noemt in het artikel dat ze op deze manier al eens 19 strategische beslissingen heeft genomen in een uur.
Follett stelde dat organisaties het best functioneren als alle leden samenwerken om feiten te verzamelen en te analyseren, en gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de beslissingen.
Wat houdt je tegen om alle feiten en ervaringen die in je bedrijf aanwezig zijn te gebruiken voor gedragen beslissingen, waardoor je team daarna ook de verantwoordelijkheid neemt voor de uitvoering en de groei van jullie bedrijf?
