Persoonlijke ontwikkeling, de geluksfactor

Door Erno Hannink | Impact beslissingen

jan 08

“Voor de ontwikkeling van het product komen ze capaciteit tekort, terwijl de kennis wel in het bedrijf zit, maar niet in juiste team”, legt een klant uit. “Daarnaast heeft deze persoon nu een sturende rol, en die rol gaat ten koste van het werk waar we haar het liefste op inzetten.”

“Wanneer we haar gaan verschuiven naar het team waar haar expertise nu het meeste nodig is, verliest ze haar sturende rol en dat kan als een demotie (Wikipedia) aanvoelen. Dit moeten we goed uitleggen.

Daarnaast moet er iemand van dat team naar het andere team en dan trek ik een goed werkend en op elkaar ingespeeld team uit elkaar. De medewerkers van dat team moeten uit hun comfortzone komen, dat wordt ook nog lastig,” legt ze verder uit.

We hadden er al eerder over gesproken, om mensen maar te laten wisselen van rol en team, zodat ze weer nieuwe ervaring op zouden doen en er meer flexibiliteit in de teams zou ontstaan. De flexibiliteit is belangrijk bij het schakelen rondom opdrachten en de vernieuwing voor de toekomst.

Het is belangrijk voor het bedrijf en voor de medewerkers. In het boek Drive (Daniel Pink) lees je dat er drie punten zijn die cruciaal zijn in het gevoel van geluk van de medewerker. Gelukkige medewerkers hebben de energie (drive) voor het werk dat ze te doen hebben. Voor de achtergrond luister je naar deze boekencastaflevering, Drive #boekencast afl 13.

De kern van Drive bestaat uit drie elementen:

  1. autonomie – de behoefte om je eigen richting te bepalen;
  2. meesterschap – de noodzaak om vooruitgang te boeken en beter te worden in iets wat ertoe doet;
  3. purpose – de drang om aan iets bij te dragen wat groter is dan wijzelf.

Aan autonomie is het afgelopen halfjaar hard gewerkt in dit bedrijf, met de invoering van scrum. De teamleden pokeren zelf over welke tickets ze oppakken voor de komende sprint. Er is daardoor al veel veranderd in de teams en de houding van de mensen.

Meesterschap is het punt waaraan gewerkt wordt met behulp van training in een academy. De medewerkers van het bedrijf worden begeleid door de seniors bij de onderdelen waar ze nog niet goed in zijn. Ze leren over de klanten en leren meer van de verkopers en over scrum.

De volgende stap in het meesterschap is dat op het moment dat je in de top zit van de zogenaamde S-curve (Johnson) in je huidige rol en expertise, je een nieuwe rol krijgt waarin je weer onder in de S-curve begint.

Het telkens weer opnieuw doorlopen van de S-curve zorgt voor persoonlijke ontwikkeling van de mens. Dit kost in het begin, onder in de S-curve, veel energie. Er komen allerlei nieuwe dingen op je af en je kunt niet meer vertrouwen op je expertise. Je hebt je comfortzone verlaten.

Het ontwikkelen van jezelf in het steile deel van de S-curve geeft weer energie en plezier. Je ontdekt allerlei nieuwe dingen. Net als een kussen word je even opgeschud, zodat je je daarna weer vol energie kunt ontwikkelen naar de volgende S-curve.

Luister hier naar het gesprek met Whitney Johnson: Use the S-curve to build your A-team – Whitney Johnson.

whitneyjohnson.com

Met het telkens opnieuw ontwikkelen van alle mensen in je bedrijf krijg je A-teams. Teams die iedere nieuwe uitdaging aankunnen en graag oppakken.

Desastreus effect

In het begin is het lastig om de mensen in je bedrijf een andere rol te geven en in een nieuwe leercurve te laten starten. Je medewerkers kunnen hun werk nu heel goed. Je hebt het gevoel dat je het meeste uit ze krijgt als ze vooral doorgaan met waar ze heel goed in zijn. Voor henzelf voelt het ook comfortabel om in hun huidige positie te blijven. Met minimale inspanning kunnen ze met hun werk uitstekende resultaten bereiken. Lekker makkelijk.

Op termijn heeft het een desastreus effect op je team als mensen continu dezelfde rol houden. Mensen gaan weg of leveren niet meer het beste werk, omdat: 

  • ze het gevoel hebben dat er geen ontwikkeling mogelijk is in het bedrijf en ze dus op zoek gaan naar een andere uitdaging;
  • ze iedere dag hetzelfde werk doen, waardoor het plezier steeds minder wordt.

Bij veranderingen in de markt en/of de ontwikkeling van nieuwe producten heb je een team dat niet flexibel is. Je moet op zoek naar nieuwe collega’s die een bepaalde expertise hebben of meer flexibel zijn.

Doen wat eigenlijk niet goed voelt

Op het moment dat één of meerdere mensen in je team op de top van de S-curve zitten, voelt dat heel comfortabel voor jouw bedrijf en voor de medewerker. Dit is precies het moment om je medewerkers een andere rol aan te bieden, omdat dat de toekomst van het bedrijf ten goede komt.

Ga in gedachten de mensen in je team langs en schrijf de namen op van de mensen die voor jouw gevoel heel goed werk leveren en dat al een tijdje doen. Ga in gesprek met deze mensen en onderzoek samen welke rollen er open liggen in je bedrijf en wat ze daarin kunnen doen.

Ga tegen jouw gevoel en dat van je medewerkers in op zoek naar een nieuwe rol.

Het kan gebeuren dat jullie er na een tijd achter komen dat een nieuwe rol toch niet bij een medewerker past. Dan ga je kijken naar een andere rol in je bedrijf. Een nieuwe rol betekent niet dat er afscheid wordt genomen wanneer de persoon in deze rol niet blijkt te passen. Je wilt sociale veiligheid bieden aan je medewerkers, anders wordt de drempel om in een nieuwe rol te stappen te groot.

Print Friendly, PDF & Email
Follow

About the Author

Erno is de businesscoach die ondernemers helpt om de lange termijn doelen sneller te realiseren. Ondernemers die het beter willen doen voor de planeet, maatschappij en zichzelf. Met zijn ondersteuning en tips helpt hij je dagelijkse doelen te kiezen zodat je de lange termijn doelen eindelijk gaat realiseren. Test zijn coaching een week lang gratis uit met deze code ERNOHANNINKWEEK op dit platform -> ga naar coach.me. Sluit je aan bij de community van ondernemers die iets bijzonders doen.