Zo verbeter je de informatie voor een beslissing

Door Erno Hannink | Keuzes

jan 11

Een beslissing begint met de dingen die je weet, de ervaringen die je hebt en de dingen waarin je gelooft. Dan neem je de beslissing en bepaalt geluk de uitkomst.

Al eerder schreef ik over het effect van geluk op het resultaat na een beslissing. Bij een goede uitkomst zijn we geneigd om te denken dat we de juiste beslissing hebben genomen. Andersom zeggen we bij een verkeerde uitkomst vaak dat het pech was. 

Wil je betere beslissingen nemen dan draai je dit om, je denkt bij een goede uitkomst dat het waarschijnlijk geluk was en bij een slechte uitkomst dat je beslissing niet goed was. Dit vergroot de kans dat je meer objectief kijkt naar je beslissingen.

Waar ik nog niet zoveel over geschreven heb is de informatie die je hebt voor een beslissing. Imperfecte informatie en wat jouw voorkeuren zijn, zijn de twee belangrijkste elementen voor een goede beslissing.

Annie Duke How to Decide

Afbeelding van Annie Duke uit How to Decide

Veel beslissingen nemen we met de voorkeuren en de informatie die we zelf hebben, een interne kijk. Terwijl die interne kijk meestal niet volledig is en maar één van de vele manieren is om naar de situatie te kijken.

Troebele blik

Mijn interne kijk heeft last van verschillende biases:

  • Bevestigingsbias
  • Ontkenning bias
  • Overmoed
  • Beschikbaarheidsbias
  • Recentheid bias
  • Illusie van controle

Bevestigingsbias – de neiging om informatie te zien, te interpreteren en te zoeken die onze bestaande overtuigingen bevestigen of versterken. 

Ontkenning bias – de neiging om een kritischer norm toe te passen op informatie die onze overtuigingen tegenspreekt dan op informatie die deze bevestigt. 

Overmoed – Het overschatten van onze vaardigheden, intellect of talent, waardoor ons vermogen om beslissingen te nemen op basis van dergelijke schattingen wordt belemmerd. Noot: theoretisch opgeleide mensen hebben hier meer last van.

Beschikbaarheidsbias – De neiging om de frequentie van gebeurtenissen die gemakkelijk te onthouden zijn, te overschatten omdat ze levendig zijn of omdat we ze veel hebben meegemaakt. 

Recentheid bias – Geloven dat de kans groter is dat recente gebeurtenissen plaatsvinden dan ze in werkelijkheid zijn. 

Illusie van controle – Het overschatten van ons vermogen om gebeurtenissen te beheersen. Met andere woorden, om de invloed van geluk te onderschatten.

Wat je wilt is deze biases verminderen door een externe kijk op de beslissing waar je voor staat en de informatie voor je beslissing te verbeteren.

Met een interne blik is het geen goede keuze om een voor en tegen overzicht te gebruiken voor je beslissing. Door de verschillende biases zoals hierboven genoemd kom je vooral uit op argumenten die je onbewuste keuze en voorkeur ondersteunen.

Met een externe blik verzamel je meer en betere informatie voor je beslissing.

Mogelijke uitkomsten

Door bewust tijd te besteden en verschillende uitkomsten te bedenken krijg je een bredere kijk op het probleem waar je voor staat en verbeter je de beslissing. Gebruik bij het bedenken van de verschillende mogelijke uitkomsten allereerst een externe blik.

Dit kun je doen door hulp te vragen van meerdere personen. Leg de beslissing uit waar je voor staat en vraag wat zij als mogelijke uitkomst zien. Door dit aan meerdere personen te vragen en mensen te betrekken die al eerder hebben gewerkt met de beslissing, krijg je nieuwe inzichten. Daarnaast kun je kijken naar de beslissing door jezelf af te vragen wat je zou doen wanneer een ander voor deze beslissing zou staan. Wat zou jouw advies dan zijn?

Met meerdere mogelijke uitkomsten op een rij ga je kijken wat je verwacht dat de realistische kans is dat deze uitkomst werkelijkheid wordt, maar eerst iets over zuiverheid van de informatie die je verzamelt

Beslissingshygiëne

Wanneer je informatie verzamelt voor een beslissing is het belangrijk dat je mensen niet jouw keuze meegeeft. Dit verkleint namelijk de kans op nieuwe inzichten.

Wanneer je in een groep of een overleg meer informatie probeert te verzamelen voor een betere beslissing dan wil je dat iedereen gehoord wordt. Wanneer je mondeling de informatie verzamelt en begint bij jezelf of andere managers dan gaan steeds meer deelnemers ongeveer hetzelfde te zeggen.

Wil je andere inzichten en betere informatie, vraag de deelnemers dan eerst voor zichzelf op te schrijven wat zij als mogelijke oplossingen zien. Begin met het verzamelen van de informatie bij de laagst betaalde mensen en eindig bij de hoogst betaalde.

De kans van de uitkomsten

De kans van de uitkomst leg je vast in een bandbreedte.  Bijvoorbeeld, de kans dat ik meer klanten krijgen door te starten met een nieuwe vorm van marketing ligt ergens tussen de 0-50%. 

Hoe kleiner je de bandbreedte weet te maken van iedere uitkomst des te makkelijker het wordt om een goed afgewogen keuze te maken. Uiteindelijk blijft geluk een belangrijke rol spelen in de uitkomst zoals je in het figuur hierboven ziet.

Je wilt een beslissingsproces ontwikkelen waarbij je de beste informatie hebt verzameld en kiest voor de optie waarbij de grootste kans is dat je het resultaat behaalt. Zodat je uiteindelijk het gevoel hebt dat wat de uitkomst ook wordt, jij er alles aan hebt gedaan om een goede beslissing te nemen.

Zie het inzicht van Barack Obama hierover:

DECISION MAKING

“My emphasis on process was born of necessity. What I was quickly discovering about the presidency was that no problem that landed on my desk, foreign or domestic, had a clean, 100 percent solution. If it had, someone else down the chain of command would have solved it already. Instead, I was constantly dealing with probabilities: a 70 percent chance, say, that a decision to do nothing would end in disaster; a 55 percent chance that this approach versus that one might solve the problem (with a 0 percent chance that it would work out exactly as intended); a 30 percent chance that whatever we chose wouldn’t work at all, along with a 15 percent chance that it would make the problem worse.

In such circumstances, chasing after the perfect solution led to paralysis. On the other hand, going with your gut too often meant letting preconceived notions or the path of least political resistance guide a decision—with cherry-picked facts used to justify it. But with a sound process—one in which I was able to empty out my ego and really listen, following the facts and logic as best I could and considering them alongside my goals and my principles—I realized I could make tough decisions and still sleep easy at night, knowing at a minimum that no one in my position, given the same information, could have made the decision any better. A good process also meant I could allow each member of the team to feel ownership over the decision—which meant better execution …”

Source: Barack Obama in A Promised Land (p293)
Uit nieuwsbrief FS Jan 10, 2021

Beslissingenboek

Leg dit alles vast in een beslissingenboek op het moment dat je bezig bent met de keuze. Hiermee kun je na 6 maanden terug kijken naar het beslissingsproces met de inzichten die je nu hebt.

Lees meer over hoe het beslissingenboek werkt.

Print Friendly, PDF & Email
Follow

About the Author

Erno is een businesscoach die je helpt met beslissingen nemen, maar je ook uit je tunnelvisie haalt en je een breder perspectief laat zien. Een gesprek met Erno leidt altijd tot scherpe, nieuwe inzichten. Wil je brandjes blijven blussen of ga je doen wat het belangrijkste is voor je bedrijf? Erno houdt je bij de les, loodst je door de prioriteiten en helpt je om stap voor stap de juiste beslissingen te nemen om een gezonde groeimotor te bouwen, zodat de onderneming vanzelf loopt met je team, de juiste klanten en een gezonde winst. Drie dingen waarmee hij klanten helpt: – Beslis hulp nuBetere beslissingen actie groepFocus en stok achter de deur. Volg de nieuwste artikelen via e-mail (zie onderaan deze pagina) of de RSS feed.